勘察设计企业高质量发展的主要原因、衡量标准(2)
一是行业地位高。高质量发展的企业,应该是在行业(勘察设计行业、细分行业、细分区域)内具备一定的影响力。一方面,企业应该具备一定的规模,在勘察设计行业中,随着行业竞争愈发激烈,企业兼并重组的情况越来越多,行业集中度也在不断提升,在行业中“吨位决定地位”的现象仍然存在,往往规模大的企业更有“影响力”;另一方面,企业应该具备一定的品牌力,品牌力主要体现在要么技术能力强,能做别人做不了的;要么有“大师”,具备话语权。
二是盈利效率高。盈利的企业不一定是高质量发展的企业,但亏损的企业肯定不是高质量发展的企业。盈利能力应该是衡量企业高质量发展的重要指标,盈利能力可以从两个维度来衡量:一是利润率。在当前全行业利润率普遍降低的大环境下,高质量发展企业的利润率应该比行业平均水平要高,甚至应该引领行业利润率水平;二是人均利润率。近20年来,勘察设计行业全行业人均效率并没有得到大的提升,行业的利润提升主要靠“人”堆积而成,高质量发展的企业在人均利润率方面应该也要引领其他企业。
三是创新能力高。创新是企业可持续发展的命脉,也是衡量企业高质量发展的重要依据。企业创新能力可以重点从两个方面来考虑:一方面是技术创新,从工程行业发展角度思考如何推动企业效率的提升、行业的进步,当然,衡量指标可以从研发投入(真正发生的)占比、标准编制、获奖等维度进行考虑;另一方面是商业模式的创新,当前勘察设计行业的业务结构正在发生深刻的变化,业主的需求也在向多样化发展,勘察设计企业如何实现规划策划引领进而进行社会资源整合以满足客户需求,需要勘察设计企业加大对商业模式研究的力度。
四是管理水平高。随着企业规模的不断扩大,以及新业态(EPC工程总承包等)的不断成熟,企业面临的风险越来越大。高质量发展企业的重要衡量标准是管理体系的系统性、流程体系时效性以及制度与信息化的融合程度,高质量发展的企业应该是管理制度化、制度流程化、流传表单化、表单信息化的“四化”企业。
?
三、勘察设计企业高质量发展的实现路径
?
当前,我们正处于行业发展平台期与“十四五”发展启步期,“双期”叠加背景下,勘察设计企业要实现高质量发展,应该从体制改革、机制改革、战略、组织、人力资源以及运营管理六个方面全面布局,实现高质量发展。
体制改革方面,从国家相关政策来看,进一步深化国企改革力度,推进混合所有制改革,加快企业重组整合速度是“十四五”期间的主线。从双百行动、科改示范行动以及国企改革三年行动方案来看,国企改革当前在向纵深发展,当前体制改革面临四大趋势:一是混合所有制改革持续深化。从试点广度来看,当前国企改革正从央企二级单位向省级企业发展;从深度来看,试点单位国企改革正在深化。二是混改与重组、上市及员工持股相结合。当前,大部分改制都会涉及到混改、重组、上市以及员工持股的一方面或者多方面。三是事业单位分类改革持续深化。当前,勘察设计行业还有300多家事业单位,之前事业单位分类改革主抓的是从事生产经营活动的事业单位的体制改革,目前事业单位改革正在向公益二类单位进行深化推进。四是混改与反向混改相结合。当前,混改主体主要是国有企业,但在实际操作中,或出于业务拓展的需要,或出于股权多样化的需要,有些民营企业也在引入国有资本,这就是典型的反向混改。
机制改革方面,从国务院国资委发布的《对标世界一流管理提升行动》来看,勘察设计企业需要提升以下八项能力,以建设提升管理能力:一是加强战略管理,提升战略引领能力;二是加强组织管理,提升科学管控能力;三是加强运营管理,提升精益运营能力;四是加强财务管理,提升价值创造能力;五是加强科技管理,提升自主创新能力;六是加强风险管理,提升合规经营能力;七是加强人力资源管理,提升科学选人用人能力;八是加强信息化管理,提升系统集成能力。
战略方面,要战略更要战略执行。大部分勘察设计企业当前正处于“十四五”规划编制的收尾期,一方面,路线的选择很重要,大量企业的规划基本围绕着“多元化、一体化、全国化、国际化”这“四化”展开,工程总承包、全过程工程咨询、做大还是做强等,都是大家绕不开的话题。不管企业如何选择,基于对外部环境的分析、基于自身的资源能力分析最重要;另一方面,勘察设计企业仍然存在着“战略趋同”的现象,大量企业业务、路径的选择相差无几,但为何有的企业发展好,有的企业发展不好?关键不在战略本身,而在于战略的执行。因此,战略编制过程中一定要注意解放思想、统一思想、坚定信心,战略实施后注重举措分解、战略纠偏与考核,能把“战略管理起来”才是好战略。
文章来源:《工程勘察》 网址: http://www.gckczz.cn/zonghexinwen/2021/0821/661.html